Criterios ESG en hospitales: ruta para integrar la sostenibilidad

En un hospital, la huella no procede de una única decisión: se acumula en el consumo energético, el transporte sanitario, los productos que se compran y los residuos que se gestionan cada día. Por eso, integrar criterios ESG en hospitales públicos no consiste en añadir una declaración ambiental a la memoria anual. Exige ordenar decisiones operativas, medir resultados y asignar responsabilidades.

La meta del Sistema Nacional de Salud es alcanzar las cero emisiones netas en 2050, compromiso asumido por España en la COP26 de 2021. El horizonte es claro; el trabajo inmediato, menos abstracto: conocer la línea de partida, identificar dónde intervenir y vincular cada medida con indicadores que permitan evaluar su impacto. Esa es la diferencia entre una estrategia de sostenibilidad hospitalaria y una lista de buenas intenciones.

1. Empezar por el mapa de impactos

La actividad asistencial no se puede reducir a una sola métrica ambiental. Un hospital necesita energía continua, equipamiento especializado, medicamentos, material fungible, transporte y circuitos seguros de gestión de residuos. Cada flujo tiene condicionantes clínicos y logísticos distintos. La intervención debe reducir impactos sin comprometer la seguridad del paciente ni la continuidad asistencial.

El primer paso es trazar un mapa de impactos que conecte la actividad del centro con las decisiones que la generan. No hace falta esperar a disponer de un sistema perfecto para empezar. Sí hace falta evitar que las áreas trabajen con datos inconexos: mantenimiento registra consumos, compras conoce los proveedores, prevención sigue los residuos y dirección maneja presupuestos, pero ninguna de esas piezas explica por sí sola el impacto global.

Una primera matriz de trabajo puede organizarse así:

La tabla no pretende asignar toda la responsabilidad a un único departamento. Sirve para señalar dónde se producen los datos y quién debe sentarse a coordinarlos. La implementación de indicadores ESG en sanidad pierde fuerza cuando se delega exclusivamente en una unidad ambiental sin capacidad para influir en compras, inversiones y procesos clínicos.

El dato ambiental solo se convierte en gestión cuando tiene un responsable, una periodicidad y una decisión asociada.

2. Convertir la medición en una línea de gestión

La huella de carbono es una pieza central, pero no debe tratarse como un número aislado. Medir permite establecer una referencia, observar la evolución y comprobar si una actuación está cambiando el resultado. Sin esa secuencia, un informe puede describir el problema, pero no orientar la inversión siguiente.

El Ministerio de Sanidad dispone de HUCASAN, un sistema de información para medir y registrar la huella de carbono en centros sanitarios. Su existencia ofrece un punto de apoyo para ordenar la medición, pero no elimina el trabajo interno del hospital: hay que identificar qué información se recopila, quién la valida y cómo se incorpora a la toma de decisiones.

En la práctica, la medición necesita una rutina sencilla y verificable:

1. Definir el perímetro. Especificar qué actividades y datos entran en el análisis y documentar los límites elegidos. Si el perímetro cambia entre informes, una variación puede deberse al método y no a una mejora real.

2. Asignar responsables de dato. Cada indicador necesita una unidad que lo produzca y otra que pueda revisarlo. Así se reduce la dependencia de recopilaciones puntuales hechas a última hora.

3. Fijar una periodicidad. El seguimiento debe acompasarse con la disponibilidad de datos y los ciclos de gestión del centro. Una medición demasiado espaciada llega tarde; una frecuencia que no puede sostenerse termina abandonándose.

4. Vincular el indicador a una decisión. Si el consumo de un recurso aumenta, el hospital debe saber quién analiza la causa y qué opciones tiene para intervenir. Un indicador sin respuesta prevista es solo un dato publicado.

5. Conservar la trazabilidad. Registrar la fuente, el método y las modificaciones permite comparar resultados con rigor y explicar las limitaciones del análisis.

El informe de sostenibilidad hospitalaria debería mostrar esa lógica de gestión, no limitarse a reunir iniciativas llamativas. Conviene distinguir entre actividad, resultado y efecto: una compra con cláusulas ambientales es una actuación; el cambio en el comportamiento de adquisición es un resultado que debe comprobarse; la reducción de impacto requiere datos que lo acrediten. No se deben presentar como ahorro o reducción cuantificada resultados que el centro no haya medido.

Esta cautela no resta valor al informe. Le da credibilidad ante profesionales, pacientes, órganos de gobierno y administración pública. También protege al hospital frente al greenwashing: comunicar compromisos sin explicar el alcance, la evidencia disponible o los límites de la medición.

3. Integrar residuos y compras en la misma ruta

La Ley 7/2022, de 8 de abril, de residuos y suelos contaminados para una economía circular, forma parte del marco aplicable a la gestión de residuos en la red pública hospitalaria. Para los centros, la consecuencia operativa no es un eslogan de circularidad: hay que organizar los flujos de residuos y cumplir las obligaciones correspondientes sin confundir prevención, segregación y tratamiento.

En un entorno sanitario, separar correctamente importa tanto como reducir. Los residuos tienen características y riesgos distintos; una política de minimización no puede trasladar el impacto a la seguridad clínica ni inducir a mezclar materiales que deben gestionarse por vías diferentes. Las medidas deben revisarse con los equipos que conocen el proceso asistencial, no solo desde la perspectiva de servicios generales.

La compra sostenible conecta esa gestión con decisiones que se repiten en el presupuesto. Los criterios ambientales y sociales pueden integrarse en la contratación pública responsable, siempre con requisitos claros y relacionados con el objeto del contrato. La clave es traducir la intención en condiciones evaluables: documentación que pueda verificarse, responsabilidades definidas y seguimiento durante la ejecución.

Para avanzar, el hospital puede ordenar las compras por familias y priorizar aquellas en las que confluyan volumen, relevancia operativa y capacidad de actuación. En cada caso, conviene plantear preguntas concretas:

• ¿Qué necesidad clínica o logística cubre el producto y puede formularse de otra manera sin afectar a la asistencia?
• ¿Qué información ambiental y social ofrece el proveedor y cómo se verificará?
• ¿La alternativa propuesta es compatible con los protocolos, la seguridad y las condiciones de uso del centro?
• ¿Qué implicaciones tiene para almacenamiento, transporte, mantenimiento y gestión al final de su vida útil?
• ¿Quién revisará el resultado después de adjudicar el contrato?

La respuesta no será idéntica para todos los productos. En algunos casos, el margen estará en la eficiencia logística; en otros, en las condiciones de adquisición o en una mejor planificación. El criterio rector es evitar decisiones que reduzcan una partida visible trasladando costes o riesgos a otra unidad.

4. Repartir la gobernanza y hacerla operativa

La sostenibilidad hospitalaria atraviesa áreas con prioridades diferentes. Dirección busca viabilidad presupuestaria y continuidad asistencial; los servicios clínicos, seguridad y calidad; compras, competencia y cumplimiento; mantenimiento, fiabilidad de las instalaciones. La gobernanza ética en centros sanitarios debe hacer compatibles esas responsabilidades, no añadir una capa de reuniones sin capacidad de decisión.

Una estructura útil es un órgano de coordinación con patrocinio de dirección y participación de las áreas que controlan datos, presupuesto y procesos. Su función no es aprobar cada medida menor, sino resolver dependencias: decidir qué se prioriza, qué recursos se asignan y cómo se comunican los resultados. Cada iniciativa necesita una persona responsable, un calendario razonable y un mecanismo para elevar obstáculos.

También es necesario incluir la dimensión social. Los criterios ESG no se agotan en la huella de carbono: abarcan la forma en que una organización gobierna, trabaja y presta servicios. La medición del impacto social de los hospitales debe apoyarse en indicadores que el centro pueda definir y sostener, relacionados con su actividad y con las responsabilidades que ya gestiona. Evitar métricas decorativas exige explicar qué se observa y qué decisión pretende orientar.

La hoja de ruta puede desplegarse por etapas, sin prometer resultados que todavía no se han evaluado:

• Establecer una base común: acordar perímetro, responsables de información y prioridades institucionales.
• Seleccionar actuaciones viables: valorar el efecto esperado junto con coste, impacto asistencial, capacidad de ejecución y mantenimiento.
• Integrar criterios en procesos existentes: presupuesto, contratación, gestión de residuos y evaluación de inversiones.
• Revisar y corregir: identificar desviaciones, explicar los resultados y ajustar medidas cuando la evidencia no confirme lo previsto.

Este orden evita un error frecuente: lanzar iniciativas dispersas antes de saber qué problema resuelven. La rapidez importa, pero la trazabilidad importa más si el hospital quiere defender la inversión y aprender de la experiencia.

5. Aprender de los hospitales reconocidos sin copiar soluciones

Ocho hospitales españoles, entre ellos el Hospital Universitario La Paz y el Hospital Universitari Mollet, han sido destacados entre los centros más sostenibles de Europa en la clasificación World’s Greenest Hospitals. El reconocimiento muestra que existen experiencias nacionales que pueden orientar la conversación, pero no demuestra que una misma medida sea transferible a cualquier centro ni permite atribuir un porcentaje de ahorro común a todos ellos.

El análisis útil no consiste en copiar una iniciativa por su visibilidad. Consiste en averiguar qué condiciones hicieron posible aplicarla: características del edificio, organización del centro, presupuesto, competencias del equipo y relación con proveedores. Después, hay que comprobar qué parte puede adaptarse al contexto propio y con qué indicador se evaluará.

En octubre de 2025 se presentó en el Hospital General Universitario Gregorio Marañón la primera Guía de Descarbonización de Centros Sanitarios elaborada por la Red Sanitaria Española de Responsabilidad Social y Sostenibilidad. Su presentación añade una referencia sectorial para estructurar el trabajo de descarbonización. Para cada hospital, la tarea sigue siendo convertir la orientación general en prioridades locales y datos comparables, sin dar por hecho que la guía sustituye el diagnóstico propio.

El aprendizaje entre centros puede ser especialmente útil cuando se comparte el método, además del resultado: qué dato se utilizó, qué unidad lideró el cambio, qué barreras aparecieron y cómo se mantuvo la continuidad asistencial. Esa información ayuda a distinguir una práctica replicable de una solución que dependía de circunstancias muy específicas.

Del compromiso de 2050 a decisiones presupuestarias de hoy

La neutralidad climática del Sistema Nacional de Salud en 2050 no se alcanzará con una declaración aislada ni con un indicador publicado una vez al año. Depende de que cada centro conecte medición, compras, residuos, instalaciones y gobernanza en un sistema capaz de corregirse. El retorno de la inversión debe evaluarse con datos del propio hospital: no existe una cifra universal de ahorro económico que pueda atribuirse automáticamente a la implantación de criterios ESG.

La ruta empieza por una decisión concreta: acordar quién coordina el diagnóstico, qué información se consolidará y qué procesos entrarán en la primera fase. Después, el hospital puede priorizar actuaciones, integrarlas en sus ciclos presupuestarios y publicar resultados con límites y métodos explícitos. A corto plazo, ese trabajo mejora la visibilidad sobre consumos, responsabilidades y oportunidades de optimización. A largo plazo, crea capacidad para reducir la huella de carbono con continuidad, reforzar la rendición de cuentas y sostener una asistencia compatible con los compromisos ambientales y sociales del sistema sanitario.

La instrucción para los equipos directivos es clara: no esperar a tener una estrategia perfecta. Poner en marcha una gobernanza medible, elegir prioridades defendibles y revisar el impacto antes de escalar.