Criterios ESG en las compras hospitalarias: hoja de ruta

Se decide antes: cuando se define el pliego, se selecciona un proveedor, se fija una especificación técnica o se acepta un producto sin conocer su trazabilidad. En el sector sanitario, la cadena de suministro concentra buena parte de las emisiones de Alcance 3 y condiciona tanto la huella de carbono como la resiliencia operativa del centro.

El dato obliga a cambiar el enfoque. La sanidad representa alrededor del 4 % de las emisiones globales de gases de efecto invernadero, y una proporción mayoritaria procede de la producción, el transporte y la eliminación de bienes y servicios adquiridos. Por eso, integrar criterios ESG en la gestión de compras hospitalarias no es una acción reputacional ni un capítulo accesorio de la responsabilidad social corporativa: es una decisión de eficiencia, continuidad asistencial y control del riesgo.

La hoja de ruta debe ser operativa. Hay que identificar las categorías de mayor impacto, traducir los objetivos ambientales y sociales a requisitos de contratación, medir el desempeño de los proveedores y corregir el sistema con datos. El ciclo PHVA —Planificar, Hacer, Verificar y Actuar— ofrece una estructura sencilla para hacerlo sin convertir la sostenibilidad en un documento paralelo al proceso de compras.

El reto empieza en el Alcance 3

Un hospital puede reducir el consumo energético de sus edificios, mejorar la climatización y contratar electricidad de menor impacto. Sin embargo, si continúa comprando productos sin información sobre materias primas, fabricación, transporte, embalaje o gestión al final de su vida útil, su estrategia climática quedará incompleta.

El Alcance 3 incluye precisamente las emisiones indirectas asociadas a la actividad de terceros. En el entorno sanitario, abarca una cadena extensa:

• fabricación de medicamentos, dispositivos médicos, textiles y productos de limpieza;
• extracción y transformación de materias primas;
• transporte nacional e internacional;
• embalajes y consumibles de un solo uso;
• servicios externalizados;
• tratamiento y eliminación de residuos;
• mantenimiento y sustitución de equipos;
• consumo de productos durante la prestación asistencial.

Esta complejidad explica por qué la compra sostenible no puede limitarse a pedir una declaración genérica de compromiso ambiental. Un proveedor puede tener una política corporativa bien redactada y, al mismo tiempo, no aportar datos útiles sobre el producto concreto que ofrece al hospital. La contratación debe bajar al nivel de la categoría, del suministro y, cuando sea posible, de la referencia adquirida.

Del precio unitario al coste del ciclo de vida

Comparar exclusivamente el precio de adquisición favorece decisiones aparentemente económicas que pueden generar más costes durante el uso, la reposición, el almacenamiento o la eliminación. La alternativa es incorporar el coste del ciclo de vida o Life Cycle Costing en la evaluación.

Este enfoque permite valorar, según la categoría:

• precio de compra y condiciones de suministro;
• consumo de agua, energía o productos auxiliares;
• frecuencia de reposición;
• durabilidad y rendimiento;
• necesidades de mantenimiento;
• volumen y tratamiento de residuos;
• costes logísticos y de almacenamiento;
• riesgos de interrupción del suministro;
• posibilidades de reutilización, reparación o recuperación.

No se trata de asumir que el producto sostenible será siempre más barato ni de aceptar cualquier sobrecoste en nombre de la sostenibilidad. Se trata de comparar el valor total de las alternativas con una metodología transparente. En determinados casos, una solución con menor impacto ambiental puede reducir consumos y residuos; en otros, exigirá una inversión inicial superior que solo será razonable si mejora la eficiencia, la seguridad o la continuidad del servicio.

La compra sostenible no empieza al elegir un producto verde; empieza al definir qué desempeño necesita realmente el hospital y cómo va a demostrarlo el proveedor.

La metodología PHVA convierte la intención en gestión

La Red Global de Hospitales Verdes y Saludables propone aplicar el ciclo PHVA a las compras sostenibles en salud. Su utilidad es práctica: evita que el hospital lance iniciativas aisladas y permite integrar la mejora ambiental en los procedimientos ordinarios de contratación.

1. Planificar: establecer una línea de partida

El primer paso es conocer cómo se compra y dónde se concentra el impacto. No basta con sumar el gasto anual. Hay que cruzar el volumen económico con el consumo, la criticidad asistencial, la generación de residuos y la dependencia de proveedores concretos.

El diagnóstico inicial debería responder, al menos, a estas preguntas:

• ¿Qué categorías concentran mayor volumen de unidades?
• ¿Qué suministros generan más residuos o requieren tratamientos específicos?
• ¿Qué productos dependen de cadenas logísticas largas o vulnerables?
• ¿Qué proveedores aportan información ambiental verificable?
• ¿En qué contratos existen ya cláusulas sociales o ambientales?
• ¿Qué categorías tienen alternativas técnicamente viables?
• ¿Qué datos puede extraer actualmente el sistema de compras?

La planificación también debe identificar las restricciones clínicas. No todos los productos pueden sustituirse con la misma facilidad. En un hospital, la seguridad del paciente, la prevención de infecciones, la esterilidad, la compatibilidad técnica y la disponibilidad deben permanecer en el centro del análisis. Un criterio ambiental mal diseñado puede crear un riesgo asistencial o excluir soluciones válidas sin aportar una mejora real.

A partir del diagnóstico, la dirección debe seleccionar un número limitado de categorías prioritarias. Es preferible demostrar resultados en varios contratos de alto impacto que aprobar una política ESG extensa sin capacidad de seguimiento.

2. Hacer: incorporar requisitos en el expediente

La sostenibilidad debe aparecer en el expediente de contratación, no únicamente en la memoria institucional. Para ello, hay que decidir dónde se incorpora cada exigencia:

• prescripciones técnicas;
• criterios de adjudicación;
• condiciones especiales de ejecución;
• requisitos de solvencia;
• obligaciones de información;
• mecanismos de penalización o corrección;
• indicadores de seguimiento durante el contrato.

Cada ubicación tiene una función diferente. Una especificación técnica define el nivel mínimo que debe cumplir el producto. Un criterio de adjudicación permite valorar propuestas que superan ese mínimo. Una condición de ejecución obliga al adjudicatario a mantener determinados compromisos durante la vigencia del contrato.

El error más habitual consiste en redactar criterios difíciles de interpretar o imposibles de comprobar. Pedir que un proveedor sea sostenible no es una exigencia operativa. Pedir información sobre el porcentaje de material reciclado, la reducción de embalaje, el origen de una materia prima o el sistema de gestión de residuos sí puede convertirse en un requisito evaluable, siempre que se defina qué evidencia debe presentarse.

3. Verificar: medir el desempeño real

La adjudicación no es el final del proceso. Si el hospital no verifica lo que ocurre durante la ejecución, los criterios ESG quedan reducidos a una promesa incluida en la oferta.

La verificación debe combinar documentación, indicadores y revisión periódica. Algunos indicadores aplicables, adaptados a cada categoría, son:

• unidades adquiridas y consumo por actividad asistencial;
• peso o volumen de embalaje por unidad suministrada;
• porcentaje de embalaje reciclable o reutilizable;
• emisiones declaradas del producto o de la logística;
• distancia y modalidad de transporte;
• porcentaje de entregas agrupadas;
• tasa de incidencias y devoluciones;
• volumen de residuos generado;
• porcentaje de material recuperado o valorizado;
• cumplimiento de compromisos sociales en la cadena de suministro;
• porcentaje de proveedores con información trazable.

No todos los proveedores dispondrán desde el primer día de una huella de carbono de producto completa. El sistema debe admitir distintos niveles de madurez, pero sin renunciar a una evolución progresiva. La falta de datos no puede premiarse como si fuera un desempeño excelente; debe registrarse como una brecha de información que el contrato o el siguiente procedimiento deberán corregir.

4. Actuar: corregir, escalar y actualizar

El cuarto paso consiste en utilizar los resultados. Si un proveedor no entrega la información comprometida, genera más residuos de los previstos o incumple las condiciones logísticas pactadas, el hospital debe disponer de una respuesta definida.

La acción correctiva puede incluir:

1. solicitud formal de aclaraciones y plan de mejora;

2. revisión de los procedimientos de entrega o embalaje;

3. ajuste de los indicadores del contrato;

4. formación conjunta con el proveedor;

5. sustitución de materiales auxiliares;

6. revisión de la frecuencia de pedidos;

7. aplicación de las medidas previstas en el contrato;

8. incorporación de las lecciones aprendidas en la siguiente licitación.

El ciclo PHVA funciona cuando los resultados modifican las decisiones posteriores. Si el hospital mide, pero no cambia sus pliegos, sus volúmenes de compra o su cartera de proveedores, solo habrá creado una capa adicional de reporting.

SPIH e ISO 20400: dos referencias para ordenar la evaluación

La integración de criterios ESG requiere una arquitectura común. Cada servicio puede tener prioridades distintas, pero la organización necesita un lenguaje compartido para comparar categorías y proveedores.

El Índice de Compras Sostenibles en Salud —SPIH—, desarrollado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y la iniciativa Salud sin Daño, evolucionó a partir del Índice de Compras Ecológicas en Salud. Su objetivo es unificar criterios y facilitar la evaluación de proveedores en el ámbito sanitario.

El valor del SPIH está en ampliar la conversación más allá del impacto ambiental inmediato. La evaluación puede incorporar cuestiones relacionadas con:

• desempeño ambiental del producto;
• condiciones laborales y derechos humanos;
• transparencia de la cadena de suministro;
• ética empresarial;
• gestión de residuos;
• trazabilidad;
• innovación;
• capacidad de mejora del proveedor.

La norma ISO 20400, por su parte, proporciona un marco internacional para integrar la sostenibilidad en las compras. No sustituye al procedimiento de contratación ni resuelve por sí sola las particularidades de la sanidad pública, pero ayuda a ordenar responsabilidades, criterios, riesgos y fases del proceso.

Estas referencias deben utilizarse como herramientas de gestión, no como sellos decorativos. La organización no necesita citar todos los marcos disponibles en cada pliego. Necesita decidir qué cuestiones son relevantes para la categoría contratada, cómo se puntúan y qué pruebas serán aceptadas.

Una matriz de evaluación útil

Una matriz interna puede ayudar a evitar que el precio monopolice la decisión. La ponderación concreta dependerá del objeto del contrato, de la normativa aplicable y de la capacidad del mercado, pero la estructura puede organizarse así:

La dimensión asistencial debe funcionar como condición de seguridad, no como variable sacrificable frente a una mejora ambiental. A la inversa, la sostenibilidad tampoco debe quedar fuera de la decisión por no estar vinculada directamente al uso clínico. La compra hospitalaria debe integrar ambas perspectivas.

Priorizar categorías de alto impacto: empezar por lo que se consume de verdad

Una estrategia ESG eficaz no intenta transformar todo el catálogo al mismo tiempo. Empieza por los productos con mayor volumen, impacto o capacidad de arrastre sobre el mercado.

Las guías de compras sostenibles en sanidad identifican como categorías prioritarias los guantes quirúrgicos y de examen, los productos de desinfección de superficies y los jabones de lavado de manos. Los guantes ofrecen una referencia clara de la escala del problema: en 2020 se produjeron globalmente alrededor de 370.000 millones de unidades.

La cifra no permite deducir automáticamente qué material debe comprar cada hospital. Sí muestra que pequeñas decisiones sobre especificaciones, consumo, embalaje, logística y eliminación pueden adquirir una dimensión relevante cuando se multiplican por miles de procedimientos y millones de unidades.

Guantes: reducir impacto sin comprometer la protección

En esta categoría conviene actuar en varios niveles:

• ajustar el consumo a la indicación clínica y evitar usos innecesarios;
• revisar el tamaño y la presentación para reducir sobrantes;
• valorar el embalaje secundario y terciario;
• exigir información sobre composición y fabricación;
• analizar las opciones de transporte y consolidación;
• comprobar la gestión del residuo conforme a su clasificación;
• evaluar la calidad para reducir roturas, devoluciones y desperdicio;
• evitar criterios ambientales que comprometan la barrera de protección.

La compra sostenible de guantes no consiste en seleccionar una referencia por el color del envase o por una declaración genérica de material reciclado. Hay que revisar el ciclo completo y relacionarlo con la práctica asistencial. Una tasa elevada de rotura puede anular cualquier ventaja ambiental de la fabricación si obliga a consumir más unidades y genera incidencias.

Desinfección y lavado de manos: el producto es solo una parte

En productos de desinfección y limpieza, el análisis debe incluir concentración, dosificación, formato, peligrosidad, transporte, almacenamiento y compatibilidad con superficies. Un envase de menor tamaño no siempre es la opción más sostenible si aumenta la frecuencia de reposición y el número de embalajes.

La evaluación debe implicar a farmacia, medicina preventiva, mantenimiento, control de infecciones, compras y los equipos asistenciales que utilizan el producto. La sostenibilidad no se puede decidir desde un único departamento porque el impacto aparece distribuido entre la compra, el uso y la eliminación.

En el lavado de manos, además del jabón, deben analizarse los dispensadores, los recambios, el sistema de dosificación y la disponibilidad real en los puntos de atención. Una solución que reduzca el desperdicio pero provoque fallos de suministro no es una mejora operativa. El objetivo es optimizar el sistema completo.

Cómo elegir la primera cartera de proyectos

Para seleccionar las categorías iniciales, la dirección puede puntuar cada una con una escala interna basada en cinco variables:

1. Volumen de consumo: cuántas unidades se adquieren y con qué frecuencia.

2. Impacto ambiental: materiales, emisiones, embalaje y residuos asociados.

3. Criticidad asistencial: consecuencias de una interrupción o sustitución inadecuada.

4. Madurez del mercado: disponibilidad de alternativas y calidad de la información.

5. Capacidad de influencia: margen que tiene el hospital para modificar especificaciones o condiciones.

Esta priorización evita dedicar recursos a categorías de bajo impacto mientras los productos de consumo masivo siguen fuera de la estrategia. También permite establecer un calendario realista, vinculado a la renovación de contratos y a la capacidad del equipo de compras.

Contratación pública: pasar del compromiso a la puntuación

En España, la Ley 7/2021, de cambio climático y transición energética, proporciona un marco de referencia para las políticas de descarbonización y debe leerse junto con los estándares de compra sostenible y la normativa de contratación aplicable. No es un reglamento exclusivo de la sanidad, pero sí forma parte del contexto que impulsa la incorporación de criterios climáticos en la contratación pública.

El reto está en traducir ese marco general a expedientes concretos. Una licitación pública con criterios de sostenibilidad debe garantizar que las exigencias estén vinculadas al objeto del contrato, sean proporcionales, puedan comprobarse y no limiten la competencia de forma injustificada.

Qué debe resolver el pliego

Antes de publicar una licitación, el equipo responsable debería poder responder con precisión:

• ¿Qué problema ambiental o social se quiere abordar?
• ¿Qué relación tiene con el suministro o servicio contratado?
• ¿Qué nivel mínimo se exige a todas las ofertas?
• ¿Qué mejoras recibirán puntuación adicional?
• ¿Qué documentación demostrará el cumplimiento?
• ¿Cómo se verificará durante la ejecución?
• ¿Qué ocurrirá si el proveedor incumple?
• ¿Qué impacto tendrá el criterio sobre la concurrencia?
• ¿Cómo se comparará el coste total y no solo el precio unitario?

Las licitaciones públicas con criterios de sostenibilidad fallan cuando incorporan objetivos legítimos, pero no definen el mecanismo de evaluación. Una exigencia ambiental sin método de comprobación abre la puerta a interpretaciones inconsistentes. Una puntuación sin umbral mínimo puede premiar una propuesta con un buen relato, aunque su desempeño básico sea insuficiente.

La ponderación debe responder al riesgo

No existe una ponderación porcentual única que sirva para todas las comunidades autónomas, hospitales y categorías. La proporción entre precio, calidad, impacto ambiental, aspectos sociales y capacidad operativa debe justificarse en función del objeto contractual.

En un suministro crítico y altamente regulado, la seguridad y la continuidad asistencial tendrán un peso determinante. En una categoría con alternativas consolidadas y una gran generación de residuos, la organización podrá exigir mayores prestaciones ambientales. Lo relevante es que la decisión quede documentada y que los criterios no se añadan de forma ornamental.

El precio continúa siendo un dato necesario, pero no siempre es el mejor indicador económico. Si dos productos tienen precios unitarios similares y uno exige más reposiciones, genera más residuos o presenta mayor riesgo logístico, la comparación es incompleta. El retorno de la inversión debe considerar la operación completa y el horizonte contractual.

Una licitación ESG sólida no promete neutralidad climática en abstracto: define qué se compra, qué se mide, quién responde y qué cambia si el resultado no llega.

Gobernanza interna: sin responsables no hay trazabilidad

La compra sostenible suele fracasar por una razón organizativa: todos la consideran importante, pero nadie tiene asignada la responsabilidad de convertirla en decisiones. La gobernanza debe establecer quién define los criterios, quién valida su viabilidad clínica, quién puntúa las ofertas y quién verifica el contrato.

Un modelo funcional puede distribuir responsabilidades de esta forma:

• Dirección: fija objetivos, recursos y nivel de ambición.
• Compras y contratación: traduce los objetivos a pliegos, procedimientos e indicadores.
• Área clínica: valida seguridad, eficacia y adecuación al uso real.
• Medicina preventiva y control de infecciones: revisa riesgos microbiológicos y de contaminación.
• Farmacia o logística: analiza almacenamiento, reposición y continuidad.
• Medio ambiente o calidad: consolida indicadores y coordina la mejora.
• Proveedores: aportan datos, ejecutan compromisos y notifican incidencias.
• Auditoría interna: revisa la trazabilidad y la coherencia de los resultados.

Esta estructura no requiere necesariamente crear un departamento nuevo. Sí exige incorporar funciones concretas en los equipos existentes, con tiempos, objetivos e indicadores. La sostenibilidad no puede depender de la voluntad individual de una persona especialmente comprometida.

La trazabilidad como activo de gestión

La trazabilidad permite saber de dónde procede el producto, qué información ambiental lo respalda, qué proveedor lo ha suministrado y qué ocurre durante su utilización. También permite responder ante incidencias y comparar resultados entre centros o contratos.

Para mejorarla, el hospital debe evitar pedir datos que después no utilizará. Es preferible empezar con un conjunto reducido de indicadores robustos y ampliar el sistema cuando exista capacidad de análisis. Una ficha de proveedor puede incluir:

• categorías suministradas;
• centros de fabricación relevantes;
• información sobre materiales;
• datos de embalaje;
• modalidad logística;
• certificaciones o declaraciones disponibles;
• objetivos de reducción;
• incidencias ambientales o sociales;
• persona responsable de la información;
• fecha de actualización de los datos.

La calidad de la información debe formar parte de la evaluación del proveedor. Quien no pueda aportar ningún dato verificable no debería quedar automáticamente excluido en todos los casos, pero sí debe asumir un plan de mejora y un calendario de actualización.

De la estrategia a los resultados: qué puede esperar el hospital

La implementación de criterios ESG produce efectos en distintos plazos. A corto plazo, el hospital puede mejorar la visibilidad del gasto, reducir compras duplicadas, ordenar el catálogo y detectar consumos innecesarios. También puede disminuir embalajes, consolidar entregas y negociar con mayor información.

A medio plazo, el centro puede construir una cartera de proveedores sanitarios sostenibles, reducir su dependencia de soluciones poco trazables y mejorar la preparación ante interrupciones de suministro. La evaluación de impacto ambiental en suministros médicos deja de ser una acción aislada y pasa a formar parte de la gestión de contratos.

A largo plazo, la organización puede avanzar hacia hojas de ruta de descarbonización con horizonte 2030-2035, alineadas con objetivos de neutralidad climática y resiliencia operativa. Pero ese horizonte solo será creíble si se apoya en decisiones anuales de compra, indicadores consistentes y revisión de resultados.

El impacto económico tampoco debe medirse únicamente por el ahorro inmediato. El retorno del cambio puede aparecer en la reducción de residuos, la menor frecuencia de reposición, la prevención de incidencias, la estabilidad del suministro, la eficiencia logística y la capacidad de anticiparse a futuras exigencias regulatorias o de mercado.

La secuencia recomendada es clara:

1. Mapear el gasto y el impacto, con especial atención al Alcance 3.

2. Seleccionar categorías prioritarias, empezando por las de mayor consumo y capacidad de mejora.

3. Definir criterios verificables, vinculados al objeto del contrato.

4. Aplicar el ciclo PHVA, desde la planificación hasta la corrección.

5. Utilizar marcos de referencia, como SPIH e ISO 20400, sin convertirlos en burocracia.

6. Medir el desempeño del proveedor, no solo la calidad de su oferta inicial.

7. Revisar los pliegos con los resultados obtenidos, incorporando aprendizaje al siguiente contrato.

La sostenibilidad sanitaria no se implanta mediante una declaración corporativa ni mediante la sustitución puntual de un producto. Se construye desde la gobernanza, los datos y la disciplina contractual. Un hospital que compra mejor reduce su huella de carbono, protege sus recursos y mejora su capacidad de respuesta.

La decisión estratégica para la dirección no es si debe incorporar criterios ESG, sino en qué categorías comenzará, qué indicadores aceptará como evidencia y qué plazo se dará para demostrar resultados. Ahí empieza una política de compras hospitalarias capaz de generar impacto ambiental medible y retorno operativo real.