Compras públicas sostenibles: vías para integrar criterios ambientales

Una parte decisiva se encuentra fuera del perímetro físico del centro: en la fabricación, el transporte, el embalaje, el mantenimiento y la retirada de los productos que se compran cada día. Medicamentos, material fungible, equipos electromédicos, textiles, alimentación, servicios de limpieza y gestión de residuos forman una cadena de suministro con impacto acumulado.

El sector sanitario representa aproximadamente el 4,5 % de las emisiones de gases de efecto invernadero en España. Además, las emisiones indirectas asociadas a proveedores externos —el denominado Alcance 3— pueden concentrar hasta el 70-80 % de la huella total de una organización sanitaria. Con este reparto, limitar la sostenibilidad a cambiar la iluminación o instalar placas solares deja fuera la principal palanca de transformación: las compras públicas sostenibles y los criterios ambientales en la contratación sanitaria.

La cuestión ya no es si un hospital puede comprar de forma más responsable. La cuestión operativa es cómo hacerlo sin comprometer la seguridad clínica, la continuidad asistencial ni el presupuesto. La respuesta exige pasar de declaraciones generales a pliegos medibles, criterios vinculados al objeto del contrato y sistemas de seguimiento que permitan demostrar el resultado.

El Alcance 3 convierte la contratación en una decisión estratégica

La compra hospitalaria tiene una dificultad específica: el producto más sostenible no siempre es el más barato en el momento de la adjudicación, y el producto más caro tampoco es necesariamente el que ofrece mejor comportamiento ambiental. Entre ambos extremos se sitúa el análisis de ciclo de vida, que debe considerar qué se compra, cuánto dura, qué recursos consume, cómo se mantiene y qué ocurre cuando deja de utilizarse.

En la práctica, un hospital puede estar adquiriendo un equipo con menor precio de entrada, pero con un consumo energético superior, más averías, piezas de sustitución difíciles de conseguir o una retirada compleja. El coste directo aparece en el expediente; el coste ambiental y operativo se distribuye durante años entre mantenimiento, consumo, logística y gestión del residuo.

Por eso, el primer paso no consiste en redactar una cláusula verde genérica. Consiste en identificar dónde se concentra el impacto ambiental de la organización. La dirección de compras, junto con ingeniería, prevención, farmacia, control de infecciones, servicios generales y las unidades clínicas, debería construir un mapa de categorías prioritarias.

Una clasificación inicial puede organizarse así:

• Equipos eléctricos y electromédicos: consumo energético, durabilidad, reparabilidad, disponibilidad de piezas, actualizaciones y retirada como residuo de aparato eléctrico y electrónico.
• Material sanitario fungible: composición, reducción de embalajes, posibilidad de reutilización segura, contenido reciclado cuando sea técnicamente viable y gestión posterior.
• Textil y lavandería: consumo de agua y energía, vida útil, trazabilidad de fibras y productos químicos empleados.
• Limpieza y desinfección: toxicidad, concentración, envases, sistemas de dosificación y compatibilidad con los protocolos de higiene hospitalaria.
• Alimentación y restauración: desperdicio alimentario, abastecimiento, envases, logística y consumo energético.
• Obras y mantenimiento: eficiencia energética, materiales, gestión de residuos de construcción, calidad del aire interior y mantenimiento preventivo.
• Transporte y distribución: frecuencia de entregas, consolidación de pedidos, embalaje, rutas y emisiones asociadas.

No todas las categorías deben abordarse al mismo tiempo. El criterio de priorización debe combinar volumen económico, frecuencia de compra, impacto ambiental, riesgo clínico y capacidad real del mercado para ofrecer alternativas. Una compra de bajo importe unitario puede tener una repercusión considerable si se repite miles de veces al año.

La contratación sostenible no empieza con una cláusula: empieza con un mapa de gasto, impacto y riesgo clínico.

La trazabilidad debe acompañar al producto

Una dificultad habitual en las licitaciones sanitarias es que la información ambiental se queda en el nivel del proveedor. El hospital recibe una declaración corporativa sobre reducción de emisiones, pero no siempre obtiene datos concretos del producto o servicio que está contratando. Para tomar decisiones comparables, el expediente debe exigir evidencias relacionadas con el objeto del contrato.

Pueden solicitarse, según la categoría:

• información sobre consumo energético y modo de funcionamiento;
• duración prevista y condiciones de garantía;
• disponibilidad de repuestos y servicio técnico;
• instrucciones de desmontaje, reparación o retirada;
• volumen y composición de los embalajes;
• documentación sobre sustancias peligrosas;
• sistema de recogida o valorización al final de la vida útil;
• datos de emisiones o consumo asociados al servicio;
• certificaciones ambientales reconocidas, cuando sean pertinentes;
• procedimientos de verificación y actualización de la información.

La trazabilidad no significa llenar el pliego de requisitos imposibles de comprobar. Significa definir qué dato necesita la organización para comparar ofertas y quién deberá aportarlo durante la ejecución. Si el hospital no puede auditar una condición, esa condición tiene un valor limitado como criterio de adjudicación.

Marco normativo: margen de actuación con límites concretos

La normativa española ofrece una base suficiente para incorporar criterios ambientales en la contratación pública, pero no convierte cualquier exigencia ecológica en válida por el mero hecho de estar incluida en un pliego. El criterio debe estar conectado con el objeto del contrato, ser proporcional, transparente y susceptible de evaluación.

La Ley 9/2017, de Contratos del Sector Público, establece en su artículo 1.3 la incorporación transversal de criterios sociales y medioambientales en la contratación pública. Esta previsión permite que la sostenibilidad forme parte de la planificación, la definición de las prescripciones técnicas, los criterios de adjudicación y las condiciones especiales de ejecución.

La clave está en distribuir correctamente cada exigencia dentro del expediente:

Esto obliga a abandonar una práctica frecuente: añadir al final del pliego una declaración sobre compromiso ambiental sin conexión con la prestación. Una frase genérica sobre sostenibilidad no reduce emisiones, no mejora la gestión de residuos y no ofrece una base sólida para comparar licitadores.

La jurisprudencia europea, incluida la sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea en el asunto C-395/18, consolida la sostenibilidad ambiental como un principio relevante en los procedimientos de contratación pública. La consecuencia práctica para los órganos de contratación es clara: los aspectos ambientales pueden formar parte de la decisión, siempre que estén diseñados con rigor y guarden relación con lo que se está comprando.

El precio mantiene un peso significativo en la contratación sanitaria. Y debe mantenerlo cuando la sostenibilidad de una alternativa no esté suficientemente acreditada o cuando el coste adicional pueda comprometer la accesibilidad, la continuidad asistencial o la eficiencia global. El objetivo no es sustituir el análisis económico por una preferencia ambiental abstracta, sino mejorar el cálculo del valor de la oferta.

Del precio de adquisición al coste del ciclo de vida

El coste del ciclo de vida permite comparar el precio de compra con otros elementos económicos que aparecerán después. En un equipo hospitalario, el análisis puede incluir:

1. Precio de adquisición e instalación.

2. Consumo energético previsto.

3. Necesidades de agua, consumibles o productos auxiliares.

4. Mantenimiento preventivo y correctivo.

5. Frecuencia de sustitución de piezas.

6. Duración estimada y posibilidad de actualización.

7. Coste de retirada y tratamiento al final de la vida útil.

8. Impacto de las averías sobre la actividad clínica.

Este enfoque es especialmente importante en áreas con alta intensidad tecnológica, como diagnóstico por imagen, laboratorios, quirófanos o dermatología hospitalaria. Un equipo puede tener un comportamiento ambiental superior, pero si requiere consumibles exclusivos, una cadena logística más compleja o una renovación anticipada, el resultado final debe analizarse de forma completa.

La evaluación económica no necesita ser perfecta para ser útil. Lo que necesita es ser homogénea: mismas hipótesis, mismo periodo de análisis y mismos datos solicitados a todas las empresas. Cuando la información no sea comparable, el expediente debe reconocer esa limitación y no convertir una afirmación comercial en una ventaja automática.

El Plan de Contratación Pública Ecológica como hoja de ruta

El Plan de Contratación Pública Ecológica de la Administración General del Estado, aprobado para el periodo 2018-2025 mediante la Orden PCI/86/2019, ofrece un marco de referencia para orientar la compra pública hacia bienes, obras y servicios con menor impacto ambiental. El plan identifica 20 grupos prioritarios, entre ellos los aparatos eléctricos y electrónicos del sector de la asistencia sanitaria.

Su utilidad para un hospital no está en copiar sus contenidos de forma mecánica. Está en utilizarlo como estructura de trabajo para priorizar categorías, identificar requisitos ambientales y coordinar las decisiones de compra con otros objetivos de la administración.

Un centro sanitario puede traducir esa hoja de ruta en un programa interno con cinco pilares.

1. Gobernanza y responsabilidad

La sostenibilidad no puede quedar aislada en el departamento de medio ambiente. Compras sostenibles criterios ambientales sanidad requieren una responsabilidad compartida, con funciones definidas.

La dirección debe establecer quién aprueba las prioridades y qué indicadores se incorporan al cuadro de mando. El área de contratación debe traducirlas a expedientes jurídicamente sólidos. Los servicios técnicos deben validar que los requisitos no interfieren con la seguridad ni el rendimiento. Las unidades clínicas tienen que confirmar que la alternativa es operativa. Finanzas debe revisar el coste total. Y los proveedores deben aportar datos verificables.

La gobernanza mínima debería incluir:

• una persona responsable de coordinar la política de compra sostenible;
• un grupo técnico con representación clínica, económica, ambiental y jurídica;
• un inventario de categorías de alto impacto;
• un procedimiento para justificar excepciones;
• un calendario de revisión de resultados;
• un sistema de escalado cuando el mercado no ofrezca alternativas suficientes.

Sin esta estructura, la sostenibilidad dependerá de la voluntad puntual de quien redacte cada expediente. Ese modelo no es escalable y produce resultados irregulares.

2. Priorización basada en datos

Antes de fijar objetivos, el hospital debe conocer su punto de partida. No es necesario esperar a disponer de una contabilidad ambiental perfecta. Se puede comenzar con indicadores operativos que ya están disponibles en la organización:

• gasto anual por categoría;
• unidades compradas y frecuencia de pedido;
• número de proveedores;
• consumo energético de los equipos;
• volumen de embalajes;
• cantidad y tipo de residuos;
• incidencias de mantenimiento;
• vida útil real frente a la vida útil prevista;
• kilómetros o frecuencia de reparto;
• porcentaje de contratos con obligaciones ambientales medibles.

Este inventario permite distinguir entre tres situaciones: categorías en las que ya existe oferta madura, categorías en las que hay alternativas pero requieren adaptación y categorías en las que la exigencia ambiental puede generar un riesgo de suministro.

La decisión no debe basarse únicamente en el potencial de reducción de emisiones. También deben ponderarse la criticidad asistencial, la dependencia de un proveedor único, la disponibilidad de sustitutos y la capacidad del hospital para controlar la ejecución.

3. Pliegos diseñados para comparar

Los criterios ambientales en pliegos hospitalarios deben formularse con precisión suficiente para que dos ofertas puedan compararse. Si una empresa presenta una reducción del embalaje y otra promete un compromiso de neutralidad climática, no existe una base homogénea de puntuación. Hay que traducir el objetivo a unidades y evidencias.

Por ejemplo, en un contrato de suministro pueden valorarse:

• gramos de embalaje por unidad funcional;
• porcentaje de material reciclado, si la calidad y la seguridad lo permiten;
• número de entregas previstas;
• duración de la garantía;
• plazo de disponibilidad de piezas;
• consumo energético durante un ciclo normalizado;
• porcentaje de componentes reparables;
• sistema de retirada del equipo sustituido.

En un contrato de servicios, los criterios pueden orientarse a:

• consumo de productos por superficie o por prestación;
• concentración y sistema de dosificación;
• formación del personal;
• reducción de desplazamientos;
• uso de maquinaria eficiente;
• trazabilidad de residuos;
• informes de seguimiento;
• cumplimiento de objetivos durante la ejecución.

La puntuación debe reflejar diferencias relevantes, no premiar la redacción más ambiciosa. Una memoria de cien páginas no demuestra por sí misma un mejor comportamiento ambiental.

4. Ejecución y verificación

La fase decisiva comienza después de la adjudicación. Si el hospital no solicita datos, no realiza reuniones de seguimiento y no aplica las consecuencias previstas, la condición ambiental se convierte en una declaración sin efecto.

Cada obligación debe asociarse a un responsable, una frecuencia y una evidencia. Un cuadro sencillo puede incluir:

Los indicadores deben ser pocos y útiles. Un sistema con demasiadas métricas puede consumir más recursos de los que ahorra y terminar abandonado. El criterio correcto es seleccionar los datos que permitan decidir, corregir o demostrar el impacto.

5. Escalado progresivo

No todas las licitaciones tienen que incorporar el mismo nivel de exigencia. Un hospital puede comenzar por contratos de renovación prevista, categorías con elevado volumen de consumo o servicios donde el impacto sea sencillo de medir.

El escalado puede seguir una secuencia:

1. Diagnóstico: identificar gasto, impacto, riesgos y capacidad del mercado.

2. Piloto: aplicar criterios en una categoría concreta y evaluar la carga administrativa.

3. Ajuste: corregir indicadores, ponderaciones y medios de prueba.

4. Extensión: incorporar el modelo a contratos similares.

5. Consolidación: integrar resultados en la planificación anual y en los objetivos de la organización.

Este método protege el presupuesto y evita que una mala experiencia en un expediente bloquee toda la política de sostenibilidad.

Cómo redactar cláusulas ambientales que funcionen

La redacción debe responder a cuatro preguntas: qué se exige, cómo se mide, quién lo acredita y qué ocurre si no se cumple. Cuando falta una de ellas, el criterio pierde capacidad de gestión.

Prescripciones técnicas: el umbral mínimo

Las prescripciones técnicas deben reservarse para las condiciones que todo producto o servicio debe cumplir. Si se exige un nivel mínimo de consumo, una composición concreta o un sistema de recogida, ninguna oferta que no alcance ese umbral debería ser admisible.

El requisito debe ser técnicamente justificable. En productos sanitarios, la seguridad del paciente, la esterilidad, la biocompatibilidad, la prevención de infecciones y el rendimiento clínico prevalecen sobre una mejora ambiental que no haya sido validada. Esto no significa utilizar la seguridad como argumento para no cambiar. Significa exigir evidencia técnica y trabajar con los servicios asistenciales desde el inicio.

Criterios de adjudicación: valorar el rendimiento adicional

Los criterios de adjudicación permiten diferenciar ofertas que cumplen el mínimo. Para que sean sólidos, deben incorporar una fórmula o escala comprensible. No es suficiente puntuar de forma genérica el compromiso con la protección ambiental.

La ponderación debe guardar relación con la importancia real del impacto. En un contrato de equipos, el consumo durante la vida útil puede ser más relevante que una mejora menor en el embalaje. En un servicio de transporte interno, la organización de rutas y el número de desplazamientos pueden tener más capacidad de reducción que una declaración corporativa del proveedor.

También conviene evitar exigencias que favorezcan indirectamente a empresas de mayor tamaño sin necesidad. Una certificación puede ser útil como medio de prueba, pero no debería convertirse automáticamente en la única vía de acreditación si existen evidencias equivalentes.

Condiciones especiales de ejecución: convertir la oferta en obligación

Las condiciones de ejecución son el mecanismo para asegurar que lo prometido se mantiene durante el contrato. Pueden incluir objetivos de reducción, entregas agrupadas, retirada de equipos, formación o entrega periódica de datos.

El contrato debe establecer el calendario de cumplimiento y el procedimiento para resolver desviaciones. Si se exige una reducción de entregas, habrá que definir cómo se contabiliza y qué excepciones existen para pedidos urgentes. Si se exige una retirada responsable, habrá que determinar qué documentación debe presentarse y en qué plazo.

Las penalizaciones no deben aparecer como una amenaza imprecisa. Deben estar vinculadas a incumplimientos definidos, ser proporcionales y aplicarse conforme a las condiciones del contrato. De lo contrario, el hospital tendrá dificultades para hacerlas efectivas y el proveedor no sabrá qué comportamiento se espera.

Un criterio ambiental solo tiene valor de gestión cuando puede medirse durante la ejecución y activar una decisión.

Licitaciones verdes sin riesgo para la asistencia

El principal temor de los equipos clínicos suele ser razonable: que una exigencia ambiental reduzca la disponibilidad de material, introduzca un producto menos fiable o complique la logística. La solución no es eliminar el criterio ambiental, sino integrar la evaluación clínica en el diseño del contrato.

Antes de publicar una licitación, conviene comprobar:

• si existen varios proveedores capaces de cumplir;
• si el producto está autorizado y validado para el uso previsto;
• si el cambio afecta a protocolos clínicos;
• si será necesario formar al personal;
• si la alternativa modifica el tiempo de preparación o utilización;
• si cambia el volumen de residuos biosanitarios;
• si la cadena de suministro tiene capacidad suficiente;
• si existe un plan de contingencia para pedidos urgentes;
• si la transición puede hacerse sin retirar prematuramente material útil.

La consulta preliminar del mercado puede ser una herramienta adecuada para conocer soluciones disponibles, siempre que se realice con transparencia y sin diseñar el contrato a medida de un operador. Sirve para identificar barreras técnicas, madurez de las alternativas y datos que las empresas pueden aportar de forma comparable.

En productos de un solo uso, la discusión exige especial prudencia. Sustituir un material por otro no garantiza menor impacto si aumenta el peso del producto, requiere más transporte, genera un residuo más complejo o introduce un riesgo de infección. La prevención debe situarse antes de la sustitución: reducir consumos innecesarios, mejorar la planificación, evitar caducidades y ajustar los formatos a la actividad real.

La reutilización tampoco puede plantearse como una consigna general. Depende de la validación del reprocesamiento, la normativa aplicable, la trazabilidad, el control de infecciones y el coste total. En algunas categorías será una opción viable; en otras, la estrategia ambiental más razonable será optimizar el uso del producto desechable y su gestión posterior.

El consenso de 2025 y la siguiente etapa de la compra sanitaria

En mayo de 2025, el Observatorio de Contratación Pública presentó en el Ministerio de Sanidad el Documento Interactivo de Información y Consenso sobre Compra Pública Sanitaria Responsable. La iniciativa refleja un cambio de fase: la sostenibilidad deja de ser una cuestión periférica de algunos centros y se incorpora a la conversación sobre cómo compra y funciona el sistema sanitario.

Este avance llega en un contexto con objetivos definidos. España asumió en la COP26 el compromiso de alcanzar cero emisiones netas en el Sistema Nacional de Salud en 2050. Para que ese horizonte sea operativo, los hospitales necesitan objetivos intermedios, presupuestos, responsables y métricas. La contratación es una de las herramientas más directas porque influye en la fabricación, la distribución, el uso y el final de vida de los productos.

El siguiente paso debería ser conectar tres niveles de información:

1. La estrategia institucional: objetivos de descarbonización, economía circular, responsabilidad social y gobernanza.

2. La contratación: categorías prioritarias, requisitos de los pliegos, ponderaciones y condiciones de ejecución.

3. El resultado operativo: reducción de consumo, residuos, entregas, emisiones y costes durante el ciclo de vida.

Si estos tres niveles no están conectados, aparece una disfunción conocida: la organización anuncia objetivos ambientales, compras incorpora alguna cláusula aislada y nadie puede demostrar el impacto agregado.

Indicadores que la dirección puede seguir

El cuadro de mando no tiene que limitarse a contar cuántos contratos incluyen la palabra sostenibilidad. Ese indicador mide actividad administrativa, no resultado. Una dirección hospitalaria necesita observar variables relacionadas con el desempeño:

• porcentaje del gasto cubierto por categorías con análisis ambiental;
• número de contratos con indicadores de ejecución;
• consumo energético de los equipos adquiridos;
• volumen de embalajes por unidad asistencial;
• número de entregas y pedidos urgentes;
• vida útil media de los equipos;
• porcentaje de equipos retirados con trazabilidad;
• residuos generados por actividad o por categoría;
• ahorro económico asociado a menor consumo o mantenimiento;
• incidencias clínicas u operativas durante la transición;
• cumplimiento de los proveedores.

No todas las organizaciones podrán medir emisiones con el mismo nivel de precisión. En ese caso, los indicadores de actividad son una base válida, siempre que se mantengan estables y permitan observar tendencias. La calidad del sistema dependerá más de la continuidad que de la sofisticación inicial.

Rentabilidad del cambio: qué puede ocurrir a corto y largo plazo

A corto plazo, integrar criterios ambientales exige trabajo adicional. Hay que revisar contratos, formar a los equipos, consultar el mercado, crear indicadores y coordinar áreas que tradicionalmente han trabajado separadas. También pueden aparecer ofertas con un precio inicial superior. Ocultar ese esfuerzo no ayuda a la dirección: debe presupuestarse como parte de la transformación.

El retorno puede aparecer en varias líneas:

• menor consumo energético de equipos y edificios;
• reducción de compras urgentes y entregas fragmentadas;
• menos producto caducado o infrautilizado;
• menor coste de gestión de residuos;
• mantenimiento más previsible;
• mayor duración de los activos;
• menor dependencia de cadenas de suministro opacas;
• mejor capacidad para responder a futuras exigencias regulatorias;
• información más sólida para los informes de responsabilidad corporativa.

A largo plazo, la organización gana capacidad de decisión. Disponer de datos de consumo, rendimiento, residuos y comportamiento de proveedores permite negociar mejor, detectar ineficiencias y orientar la innovación hacia necesidades reales. La sostenibilidad deja entonces de competir con la eficiencia: se convierte en una forma más completa de gestionarla.

La rentabilidad no debe medirse solo en euros ahorrados en el primer ejercicio. También incluye la continuidad asistencial, la resiliencia logística, la reducción de riesgos regulatorios, la reputación institucional y la capacidad de cumplir los objetivos de descarbonización del Sistema Nacional de Salud.

Una ruta de implantación para el hospital

Un centro que quiera iniciar el proceso no necesita esperar a disponer de una estrategia perfecta. Puede activar una primera fase con decisiones concretas:

1. Seleccionar dos o tres categorías de alto impacto, combinando volumen de gasto y capacidad real de mejora.

2. Asignar un equipo responsable, con compras, área clínica, servicios técnicos, medio ambiente y asesoría jurídica.

3. Definir una línea base, aunque al principio se limite a consumo, entregas, embalaje, mantenimiento y residuos.

4. Consultar el mercado, para distinguir entre soluciones disponibles y compromisos comerciales difíciles de verificar.

5. Redactar criterios medibles, separados entre mínimos técnicos, mejoras puntuables y obligaciones de ejecución.

6. Probar el modelo en un expediente, sin trasladar automáticamente requisitos que todavía no han sido validados.

7. Revisar el resultado con datos, incluyendo incidencias, coste total, aceptación clínica y cumplimiento del proveedor.

8. Escalar las cláusulas eficaces a nuevas categorías y contratos.

La decisión más importante es elegir bien el primer expediente. Debe tener impacto suficiente para justificar el esfuerzo, pero no una complejidad tan elevada que haga imposible evaluar el resultado. Los equipos eléctricos y electrónicos sanitarios, la logística de suministros, la limpieza o determinados servicios de mantenimiento pueden ofrecer un terreno adecuado, siempre que se respete la criticidad asistencial.

Las compras públicas sostenibles no consisten en pagar más por productos con una etiqueta ambiental. Consisten en comprar con mejor información, exigir prestaciones verificables y valorar el coste completo de una decisión. En sanidad, esa disciplina tiene una consecuencia adicional: cada mejora ambiental debe ser compatible con la seguridad del paciente y con la capacidad del sistema para atender.

La dirección que integre estos criterios de forma gradual podrá reducir impacto, mejorar la trazabilidad y proteger recursos sin convertir la sostenibilidad en un discurso paralelo. El objetivo de 2050 exige visión de largo plazo, pero la ejecución empieza en el próximo pliego: con una categoría priorizada, un indicador claro y un contrato que obligue a cumplir lo prometido.